A literatura existente sobre liderança, ainda que profusa e profícua, está longe de esgotar o assunto. Os enfoques são os mais variados, tanto nos compêndios de Sociologia, de Psicologia, como nos de Ciência Política e de Administração, entre outros.

Não menos extensa também é a bibliografia existente sobre as organizações, de todos os tipos, finalidades e tamanhos, num constante evoluir de conceitos e estratégias operacionais.

Nossa intenção aqui, longe de pretender fazer um trabalho teórico de fôlego, é tão somente a de identificar traços importantes de uma estratégia de gestão – ou de liderança - (política, inclusive) de grupos em processos de desenvolvimento institucional, considerando o ambiente interno e externo das organizações, cada vez mais pressionado pelo acelerado processo globalizado de mudança social que temos atualmente observado.

Esse processo, se de um lado está concentrando mais e mais a renda, a propriedade e a hegemonia do capital financeiro, por outro está gerando um lento mas profundo processo contra – hegemônico da sociedade civil, consubstanciado nos fóruns e redes, por sua vez compostos de organizações que se articulam em cima de consensos mobilizadores, sem perderem sua autonomia, criando a base para o florescimento do conceito e da prática da liderança distribuída e da autonomia articulada, das quais desejamos aqui tratar.

Uma maneira bem simples e prática de entendermos o conceito de liderança seria, tanto a de percebê-la como a capacidade que os membros de um grupo têm de propor – e conseguir - que os demais façam o que eles propuseram, tanto para a formulação como para o atendimento dos objetivos do grupo, como a de percebê-la também como o processo pelo qual essas proposições se constróem e se executam.
Vale lembrar, já aqui nesse início de abordagem, que, ao tentarmos formular um conceito, sempre nos valemos de outros conceitos, na esperança de que o interlocutor, já familiarizado com eles, possa entender o novo conceito que estamos tentando apresentar.

Aqui estamos desejando que esse interlocutor tenha o conceito de grupo como sendo a formação de pessoas que, tendo basicamente as mesmas necessidades, interesses ou expectativas, tomam a iniciativa de se articularem, em interação, na consecução de seus objetivos, fixados em comum acordo, por intuitivamente perceberem que assim poderão melhor vencer as barreiras que os separam de seus objetivos, podendo ter mais sucesso do que tentando isoladamente essa consecução...

É também interessante e oportuno recuperar aqui o conceito de interação, como sendo a ação recíproca entre os membros do grupo, formada pelos processos sociais de assimilação, acomodação, competição e conflito, intra e inter grupal.
A assimilação dar-se-ia quando a pessoa assume inteiramente para si, se identifica completamente, ou incorpora a idéia ou o conceito do grupo, ou de outro membro dele. A acomodação já ocorreria quando a pessoa não concorda inteiramente com a idéia mas estaria assim mesmo disposta a seguí-la sem questionar, sem romper com o grupo.

A competição já implicaria em contrapropor alternativa a iniciativa de outrem ou continuar defendendo a sua própria, mesmo diante do surgimento de uma proposta ou comando alternativo ou contrário dentro do grupo.

Chamaríamos de conflito a uma exacerbação, radicalização ou intensificação da competição, podendo resultar daí tanto um salto de qualidade positivo quanto uma cisão interna ou até mesmo a extinção do grupo.

Continuando esse ”esforço terminológico” vamos tentar consensuar simplesmente que organização seria tanto o processo como o resultado da maneira como os grupos se articulam para a consecução de seus objetivos, interagindo com outras organizações que também perseguem objetivos, semelhantes ou não aos seus, conflitantes ou não com os seus.

Para terminar esse momento conceitual, poderíamos ver o significante na palavra autonomia, que seria a capacidade de ter energia própria suficiente, ter “alma” ou “ânimo” para refazer-se, recriar-se e se desenvolver de moto próprio.

Agora chegamos à idéia central que queremos desenvolver nesse momento, qual seja a de demonstrar a necessidade imperiosa atual de politicamente agregar o adjetivo articulada a essa autonomia. Na verdade, se é bem certo que precisamos muito preservar, desenvolver, fortalecer, a autonomia das organizações, não é menos verdade que autonomia total, enquanto conceito radical puro, na prática, não existe. Qualquer grupo ou organização, dialética ou até paradoxalmente, precisa interagir com outros grupos ou organizações para nesse processo construir ou exercitar a própria identidade, a própria autonomia.

Na atual conjuntura político–organizativa onde atuamos, esse processo já se desenvolve objetivamente. O que precisamos é entendê-lo e aperfeiçoá-lo.
O PAD – Processo de Articulação e Diálogo, promovido pelas agências de cooperação ecumênicas e suas contrapartes, evoluiu com o conceito de desenvolvimento institucional no sentido de considerar nele contido o desenvolvimento organizacional, tal o grau de interação aberta hoje existente entre os vários “níveis internos” da organização diretamente com seus públicos externos, sem passar necessariamente pelos seus dirigentes, com uma distribuição crescente de iniciativas de ação e consequentemente de liderança entre um número cada vez maior de seus membros. Tal comportamento empodera e fortalece a organização como um todo, além de, de quebra, contribuir decisiva e positivamente com o processo - essencial mas quase sempre descuidado - de sucessão de seus líderes, maiores ou menores. É claro que também pressupõe (e viabiliza), uma gestão mais compartilhada, num ambiente (interno e externo) propício a que seus membros fiquem cada vez mais capacitados para - e comprometidos com - a missão, a finalidade ou os objetivos da organização.

O PAD também produziu o conceito, ainda em evolução, de “campo” que, longe de não contradizer, reforça essa idéia e essa prática observada de “interação direta” entre os projetos, as ações e as pessoas de diversas organizações componentes (formalmente ou não) desse “campo”. O formalmente ou não, colocado entre parêntesis, tem um motivo especial: o de constatar que hoje em dia já está bem desenvolvida a criação de “campos formais”, quais sejam, por exemplo, o Projeto Dom Helder Câmara (PDHC), ou o Projeto de Construção de Um Milhão de Cisternas de Placas (P1MC), onde várias ONGs, participantes de vários fóruns, articulações e redes, trabalham juntas nesses (e noutros) projetos com gestão compartilhada, do governo federal ou de outros, exercitando a autonomia articulada, nesse “campo” formalizado.

Todo esse processo é muito rico e, por assim dizer, progressista, democrático, moderno e com larga dimensão político – profissional, comportando certamente ainda outros bons adjetivos.

Na verdade, a riqueza desse processo pode ser ainda mais compreendida e acompanhada se visualizarmos a organização, digamos, tradicional, elegendo aqui simplificada e caricaturalmente somente três das suas características básicas, quais sejam, a de ser autocrática, patriarcal e paternalista, em contraposição a organização moderna, de gestão compartilhada, profissionalizada, participativa, com maior equidade de gênero, e que agora estamos observando que ela tende a ter cada vez mais um sistema de liderança distribuída.

Embora não seja objeto específico deste texto, não deixaremos entretanto de lembrar e relativisar aqui a permanência da necessidade que toda organização tem de consolidar -ainda que em processo de equilíbrio dinâmico - o poder de sua liderança, formal ou não, tanto dentro como fora dela. Isso quer dizer que a disciplina e a hierarquia, ainda que bem flexíveis, relativizadas e circunstanciadas, não podem deixar de existir, sob pena da organização deixar esvair-se sua capacidade de ação eficaz.

Também é importante considerar que as organizações “reais” com as quais ainda lidamos hoje, têm dentro delas quase sempre características ou elementos da organização tradicional (autoritária, patriarcal e paternalista) combinados (ou conflituados), de diversas formas, e em diversos níveis, com características das organizações modernas (gestão compartilhada, profissionalizada, participativa e com maior equidade de gênero).

Uma boa estratégia de gestão seria a que promovesse esse processo de evolução dos elementos ou características predominantes na organização “tradicional” para os predominantes na organização “moderna”, como a estamos chamando aqui.

Objetivando facilitar a visualização dessas características, apresentamos a seguir um quadro esquemático delas:

Por fim, uma idéia, uma consígnia, para a “durabilidade”, a permanência e a sucessão dentro das organizações: manter a essência, o núcleo, e incorporar a mudança.
A organização precisa manter o essencial de sua missão, de seus valores, suas crenças, de sua visão compartilhada de futuro. Numa palavra, de sua utopia. Mas, dialeticamente, precisa incorporar elementos de mudança da realidade onde atua e de onde se alimenta, refazendo constantemente sua síntese, na busca perene da sua utopia.

Outubro/2003

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	Nota pública
	Você tem fome de quê? (documento no formato word / 6 páginas - 37 KB)
	Moção de censura do ministro Roberto Rodrigues